Die Unternehmensnachfolge ist für viele Betriebe im Garten- und Landschaftsbau ein zentrales und zugleich herausforderndes Zukunftsthema. Alexander Tockuss ist Unternehmensberater mit langjähriger Erfahrung in der Begleitung von Nachfolgeprozessen im GaLaBau und als Referent beim BGL-Nachfolgeseminar tätig. Im Interview erläutert er, warum Nachfolge frühzeitig geplant werden sollte, weshalb Übergabefähigkeit mehr ist als gute Zahlen und welche Rolle Altersvorsorge, Mitarbeiter*innen und Kommunikation spielen. Zudem gibt er einen praxisnahen Überblick über gängige Nachfolgemodelle und die wichtigsten Erfolgsfaktoren für eine gelungene Übergabe.

Herr Tockuss, warum ist die Unternehmensnachfolge im Garten- und Landschaftsbau besonders herausfordernd?

Alexander Tockuss: Im Garten- und Landschaftsbau sind viele Betriebe klein bis mittelgroß und stark personenbezogen. Über Jahrzehnte gewachsene Unternehmen hängen oft in hohem Maße an der Persönlichkeit des Inhabers oder der Inhaberin. Kundenbeziehungen, betriebliche Abläufe und Entscheidungen sind nicht selten im Kopf der Unternehmerin oder des Unternehmers verankert und kaum dokumentiert. Obwohl viele Betriebe wirtschaftlich gesund sind, fehlt es häufig an organisatorischer Übergabefähigkeit.

Hinzu kommt der demografische Wandel: Viele Unternehmer*innen haben ihre Betriebe in den 1990er- oder frühen 2000er-Jahren gegründet und stehen nun vor der Übergabe. Gleichzeitig gibt es allerdings nur wenige Nachfolger*innen. Diese Kombination macht Nachfolge im GaLaBau besonders anspruchsvoll, organisatorisch wie menschlich.

Der richtige Zeitpunkt

Wann ist der richtige Zeitpunkt, sich mit dem Thema Nachfolge zu beschäftigen?

Alexander Tockuss: Idealerweise fünf bis zehn Jahre vor dem geplanten Ausstieg. Das klingt früh, ist aber notwendig. In dieser Zeit kann der Betrieb strukturell aufgestellt werden, etwa durch den Aufbau einer zweiten Führungsebene, klarere Zuständigkeiten und belastbare betriebswirtschaftliche Kennzahlen.

Zugleich geht es um einen Punkt, der häufig unterschätzt wird: die persönliche Altersvorsorge. In vielen Betrieben steckt ein erheblicher Teil des privaten Vermögens. Die Frage, ob ein Betrieb unentgeltlich übergeben werden kann oder zumindest teilweise verkauft werden muss, lässt sich nicht kurzfristig klären. Wer zu spät anfängt, hat oft nur noch Notlösungen und gefährdet damit nicht nur den Kaufpreis, sondern auch die Zukunft des eigenen Lebenswerks.

Ein guter Gradmesser für Übergabefähigkeit ist die Frage: Wie lange kann der Betrieb ohne den Chef oder die Chefin funktionieren? Ein Betrieb, der nur ein oder zwei Wochen ohne Inhaber*in auskommt, ist noch nicht wirklich übergabefähig. Ziel sollten eher vier bis sechs Wochen sein.

Viele Unternehmerinnen und Unternehmer tun sich schwer mit dem Gedanken ans Loslassen. Warum?

Alexander Tockuss: Neben organisatorischen und finanziellen Fragen ist Nachfolge vor allem ein psychologischer Prozess. Mit der Übergabe geht ein Stück Macht und Identität verloren. Unternehmer*innen müssen sich fragen: Was mache ich danach? Welche Rolle habe ich noch?

Die Erfahrung der Übergeber*innen ist in der Übergangsphase enorm wichtig – allerdings in einer neuen, klar definierten Rolle. Der Wechsel von der Entscheiderin oder dem Entscheider zur Mentorin oder zum Mentor braucht Zeit. Genau deshalb sollte man früh anfangen, sich damit auseinanderzusetzen. Loslassen heißt nicht, wertlos zu werden, sondern Verantwortung bewusst zu verändern.

Der Kaufpreis muss durch den Betrieb getragen werden

Wie lässt sich ein Kaufpreis fair gestalten, ohne den Betrieb zu überlasten?

Alexander Tockuss: Der wichtigste Grundsatz lautet: Der Kaufpreis muss größtenteils durch den Betrieb getragen werden können, nicht alleine durch die Nachfolgerin bzw. den Nachfolger persönlich. Maßgeblich ist die nachhaltige Ertragskraft des Unternehmens, nicht die Summe aus Maschinen, Fahrzeugen oder dem Kundenstamm.

Überhöhte Kaufpreisvorstellungen lassen sich in der Praxis nicht finanzieren. Sie führen häufig dazu, dass Betriebe direkt nach der Übergabe unter Liquiditätsdruck geraten. Öffentliche Förderprogramme können helfen, insbesondere wenn wenig Eigenkapital vorhanden ist. Allerdings erfordert deren Beantragung Zeit, Struktur und eine saubere Vorbereitung. In meiner Erfahrung scheitert Nachfolge selten an der Finanzierung – sondern an unrealistischen Erwartungen.

Nachfolgemodelle im Überblick

Welche Rolle spielt das Team im Nachfolgeprozess?

Alexander Tockuss: Eine sehr große. Mitarbeiter*innen reagieren sensibel auf Nachfolgeprozesse, insbesondere wenn Rollen und Zuständigkeiten unklar sind. Unsicherheit entsteht weniger durch den Eigentümerwechsel selbst, sondern durch fehlende Kommunikation und unklare Führung während der Übergangsphase. Deshalb ist es entscheidend, Zuständigkeiten frühzeitig zu klären und dem Team Sicherheit zu geben.

Gibt es neue Trends in der Nachfolge?

Alexander Tockuss: Immer häufiger möchten Nachfolger*innen den Betrieb nicht mehr allein übernehmen. Doppelspitzen und geteilte Verantwortung gewinnen an Bedeutung. Das hat viel mit veränderten Erwartungen an Arbeitsbelastung und Verantwortung zu tun. Die neue Generation ist bereit, unternehmerische Verantwortung zu übernehmen, möchte diese aber oft auf mehrere Schultern verteilen.

Beratung ist essenziell

Warum ist aus Ihrer Sicht eine externe Begleitung im Nachfolgeprozess so wichtig?

Alexander Tockuss: Unternehmensnachfolge wird in der Regel nur einmal im Leben erlebt. Erfahrung fehlt auf beiden Seiten. Externe Berater*innen bringen Struktur, Neutralität und übernehmen häufig eine moderierende Rolle zwischen den Beteiligten. Die technischen Fragen sind meist lösbar. Die eigentlichen Herausforderungen liegen im zwischenmenschlichen Bereich: Kommunikation, Vertrauen, Rollenklärung und Erwartungsmanagement.

Im Januar fand das jährliche Nachfolgeseminar des BGL statt. Sie waren erneut als Referent vor Ort. Welche Bedeutung messen Sie dem Nachfolgeseminar bei?

Alexander Tockuss: Das BGL-Nachfolgeseminar ist deshalb so wertvoll, weil Nachfolgerinnen und Nachfolger häufig keine eigene Austauschplattform haben. Sie stehen vor einer sehr besonderen Situation: kurz vor oder mitten in der Übernahme eines Betriebs, mit vielen offenen Fragen – fachlich, wirtschaftlich, familiär und persönlich. In ihrem normalen beruflichen Umfeld finden sie dafür oft kaum Gesprächspartner*innen, weil nicht jede Landschaftsgärtnerin und jeder Landschaftsgärtner automatisch unternehmerische Ambitionen hat.

Hinzu kommt die Kombination aus fachlichem Input und persönlichem Austausch. Neben betriebswirtschaftlichen, steuerlichen und rechtlichen Themen geht es auch um Persönlichkeitsentwicklung und Rollenverständnis.

Zum Abschluss: Welches sind die wichtigsten Erfolgsfaktoren für eine gelungene Nachfolge?

Alexander Tockuss: Eine gelungene Nachfolge braucht einen frühen Start, klare Strukturen und offene Kommunikation. Ebenso wichtig ist die Bereitschaft, Verantwortung schrittweise abzugeben und Vertrauen zu schenken. Denn Nachfolge im GaLaBau ist vor allem eines: ein Prozess zwischen Menschen.