Die Tätigkeit im Garten- und Landschaftsbau ist verbunden mit körperlicher Aktivität und vielfältigen mentalen Anforderungen. Zeitliche Abläufe, unterschiedliche Baustellen und Verantwortung gehören für viele Betriebe selbstverständlich zum Arbeitsalltag. Kirsten Brandt, Expertin für gesunde Arbeit bei der Sozialversicherung für Landwirtschaft, Forsten und Gartenbau (SVLFG), spricht im Interview darüber, an welcher Stelle psychische Belastungen entstehen, warum Kommunikation der zentrale Hebel ist und was Betriebe konkret tun können, damit die Belegschaft langfristig gesund bleibt.

Psychische Belastung im GaLaBau: Mehr als ein anspruchsvoller Job

Frau Brandt, welchen mentalen Belastungen begegnen Sie im Garten- und Landschaftsbau besonders häufig?

Kirsten Brandt: Der GaLaBau ist insgesamt ein sehr anspruchsvoller Beruf. Neben den körperlichen Anforderungen gibt es viele mentale Herausforderungen: wechselnde Baustellen, unterschiedliche Arbeitsbedingungen, neue Teams, andere Maschinen. Für manche kann das genau die richtige Abwechslung bedeuten, für andere ist es eine Herausforderung, sich immer wieder umzustellen. Diese permanente Anpassungsleistung ist für viele Beschäftigte eine der größten Ansprüche.

Hinzu kommen der zunehmende wirtschaftliche Druck, Termindruck und der Fachkräftemangel. Auch weniger optimale Arbeitsbedingungen wirken sich direkt auf die mentale Gesundheit aus – zum Beispiel Lärm, Witterungseinflüsse, schlecht gewartete Maschinen oder wenn jemand nicht entsprechend seiner Qualifikation eingesetzt wird. Letztlich alles, was dauerhaft nervt, stört oder unangenehme Gefühle auslöst, kann zur Belastung werden.

Warum Kommunikation der wichtigste Gesundheitsschutz ist

Welche Rolle spielt Führung im Umgang mit diesen Belastungen?

Kirsten Brandt: Kommunikation ist der zentrale Baustein guter Führung und aus unserer Sicht der wichtigste Hebel für psychische Gesundheit. Wertschätzung, klare Absprachen und das Einbeziehen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Planungs- und Entscheidungsprozesse machen einen enormen Unterschied.

Wir erleben immer wieder, dass Kommunikationsdefizite zu einer Kette an Problemen im Betrieb führen. Das betrifft nicht nur die Kommunikation zwischen Führung und Mitarbeiter*innen, sondern auch die Zusammenarbeit innerhalb der Teams. Wenn Unsicherheiten, Überforderung oder Unterstützungsbedarf nicht angesprochen werden, entstehen unnötige Spannungen und zusätzlicher Stress.

Wie bewerten Sie Einzelmaßnahmen wie Achtsamkeits- oder Entspannungsangebote?

Kirsten Brandt: Solche Angebote können in akuten Stresssituationen helfen, sind aber aus Präventionssicht nicht der entscheidende Ansatz. Entspannungsübungen brauche ich meist dann, wenn ich bereits stark gestresst bin. Viel wichtiger ist die Ursachenbekämpfung.

Wenn Arbeitsbedingungen stimmen, Zuständigkeiten klar und Entscheidungswege transparent sind, die Planung funktioniert und Maschinen zuverlässig laufen, entsteht Stress gar nicht erst in diesem Ausmaß. Prävention beginnt bei guter Arbeitsgestaltung, nicht bei der Symptombehandlung. Klare Strukturen geben Orientierung und Sicherheit – gerade dann, wenn es auf der Baustelle hektisch wird oder Unvorhergesehenes passiert.

Führung heißt Verantwortung – auch für die eigene Gesundheit

Wie wichtig ist dabei die psychische Gesundheit der Unternehmer*innen selbst?

Kirsten Brandt: Unternehmerinnen und Unternehmer stehen häufig unter enormem Druck: wirtschaftliche Verantwortung, Personalthemen, Terminvorgaben. Eine Führungskraft kann aber nur das weitergeben, was sie selbst hat. Wer selbst dauerhaft erschöpft ist, kann weder gut führen noch gut kommunizieren.

Deshalb gehört zur Prävention auch, dass Führungskräfte auf ihre eigene Gesundheit achten: Pausen einhalten, Urlaub machen, realistische Erwartungen an sich selbst haben und sich Unterstützung holen, wenn es zu viel wird. Selfcare ist keine private Nebensache, sondern die Grundlage für gute Führung und damit auch für die Gesundheit des gesamten Teams.

Was braucht der GaLaBau langfristig, um mental gesünder zu werden?

Kirsten Brandt: Eine offene Unternehmenskultur. Krisen und Probleme gehören zum Leben dazu und dürfen angesprochen werden. Sicherheit und Gesundheit sollten als Werte im Unternehmen verankert sein und bei allen Prozessen mitgedacht werden – von der Arbeitsvorbereitung über die Baustellenplanung bis hin zur Anschaffung von Maschinen.

Wichtig ist auch eine offene Fehlerkultur: Fehler dürfen gemacht werden und werden als Lernchance verstanden, nicht als Anlass für Schuldzuweisungen. Wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich einbezogen fühlen, wenn nicht nur über Probleme, sondern auch über Erfolge gesprochen wird, entsteht Identifikation. Dieses „Wir-Gefühl“ ist eine zentrale Voraussetzung für Motivation, Zufriedenheit und langfristige Bindung an den Betrieb.